Корпоративная логистика: альфа и омега

Если само слово «логистика» постепенно утрачивает для украинских предпринимателей статус неологизма, то словосочетание «корпоративная логистика» далеко не у всех еще вызывает стойкие ассоциации. Как отмечают представители консалтинговых компаний, на семинары и тренинги по корпоративной логистике, предназначенные, прежде всего, для директоров и руководителей логистических отделов, нередко приходят… диспетчера, работники складов, отделов закупок или транспорта. Очевидно, потому, что для многих понятие «компания» ограничивается собственным складом и производством, «логистика» – транспортировкой и складированием, а «корпоративная» – ???

Что это такое?

Исторически сложилось так, что логистика развивалась по направлениям. Закупки и снабжение, производство, склады, транспорт, сбыт рассматривались как бы сами по себе, без взаимосвязи друг с другом. Затем сформировалась концепция управления цепями поставок. Смысл ее в том, что эта цепь, начиная от «поставщика твоего поставщика твоего поставщика» и заканчивая конечным потребителем, непрерывна. И все ее звенья влияют друг на друга. Информационный, финансовый и сырьевой потоки тесно взаимосвязаны, и любое действие сказывается на всех звеньях цепи. Прямо или опосредованно.

Управление цепью поставок начинается с поставщиков. У каждого из них по каждому виду продукции есть своя пропускная мощность – сколько, какого ассортимента, каким транспортом, в какой срок и по какой цене поставщик может поставить под ваш заказ. Даже если это предприятие продает товары по всему миру, то в поставках именно вам оно ограничено, потому что может поставить свою продукцию только по определенной цене, а вы можете по этой цене купить только определенное количество. Любая поставка определена по мощности.

О корпоративной логистике можно говорить тогда, когда:
1. Известна пропускная мощность каждого вашего поставщика.
2. Имеется хорошо спланированная производственная программа, и вы знаете, что, когда и в каких количествах понадобится для ее реализации; все поставки осуществляются в нужный момент, не раньше и не позже (безусловно, при наличии необходимого минимального запаса).
3. Заведующий складом знает, когда и в каких количествах прибудет сырье или комплектующие, когда и сколько будет произведено продукта, и склад может все это оперативно (а не аврально) принять и обработать – распаковать, рассортировать, упаковать и т.д. И по каждому заказу точно отгрузить товар – в любой момент, любого ассортимента, в любом количестве, на любом виде транспорта.
4. Транспортный отдел заранее знает потребности материального потока и в нужный момент имеет нужное количество транспортных средств такого характера и с такими свойствами доставки, чтобы полностью реализовать все заказы отдела продаж.
5. Финансовый отдел все своевременно оплачивает и контролирует поступление средств…

Но корпоративная логистика не заканчивается на покупателе. Ведь он преследует свои конкретные цели: иметь определенную маржу, в первую очередь за счет скидки на больших объемах. А это искажает для вас верное видение рыночных тенденций и ограничивает  реакцию на них (например, реформирование резервного запаса под растущий дефицит товара). Рынок может иметь негативную тенденцию, а покупатель будет заказывать много, чтобы сохранить маржу, а потом возвращать товар. Поэтому надо заниматься еще и прогнозированием спроса – с помощью того же покупателя или собственных независимых служб (региональные бренд-менеджеры), постоянно мониторить рынок, отслеживать действия конкурентов…
Все это и есть корпоративная логистика в самых общих очертаниях.

С чего начинать?

В целом практически на каждом предприятии кто-то в какой-то степени эти функции выполняет – то ли директор, то ли коммерческий директор, руководители отделов и структурных подразделений. Но это управление чаще всего напоминает работу пожарной команды: возникает проблема – срочно решается – возникает новая… И так до бесконечности. Но можно же сделать и по-другому: бороться не со следствием, а с причиной, создать систему, при которой «пожаров» не будет.

Многие сегодня осознают, что «надо что-то делать с логистикой». Сам рынок, возрастающая конкуренция заставляют задуматься над этим. Но что именно, и главное – как, понимают далеко не все. Совершенно недостаточно просто «механически» объединить склад, транспорт и таможенное оформление – надо связать воедино и улучшить взаимодействие между такими функциональными базовыми сферами бизнеса компании, как снабжение, производство, маркетинг, дистрибуция, организация продаж и т.д.

Начните с оценки той логистики, которая на предприятии есть. Сделать это можно, выстроив систему показателей по всей логистической цепи. Например, во многих ли складах сегодня отслеживают частоту или количество информационных ошибок в потоке материалов за месяц, по сравнению с предыдущим месяцем, да еще по отношению к персоналу? А ведь если человек ошибается с тем, когда, какой и куда поставить груз, – это пересортица, неправильная приемка, потеря товара и т.д. Классическая ситуация, когда на складе появляется товар — «неизвестный», является результатом именно таких информационных ошибок. А есть показатели, без которых склад просто не может работать, – например, порчи товара в результате складской обработки. Фиксируются ли случаи опоздания поставок и вызванные этим потери? А последствия выхода из строя транспорта или иной техники?

Что дают эти показатели? Я не поборник механистического подхода – формулами жизнь не просчитаешь, только опытным путем. Каждый показатель дает логисту самое важное в организации и управлении – цель. В логистике показатель никогда не означает результат, это – цель. Допустим, в прошлом месяце 10% бисквитов такой-то фабрики в ходе складской обработки было испорчено. В этом – 4,5%. Почему? Что изменилось – тара, погрузочная техника, персонал, методы хранения и перевалки? Можно ли закрепить и развить эти изменения? Есть ли возможности еще снизить этот процент? Сколько это стоит? Окупит ли лучшая сохранность товаров такие вложения?

Множество подобных показателей есть в работе каждого подразделения, на любом этапе движения товаров, средств, информации. Какие, например, показатели по поставкам? Предприятие заказывает комплектующие или сырье на определенный срок, согласно потребностям производства. А прибывают они с опозданием в среднем на 2 дня. Из-за этого компания несет определенные организационные и финансовые потери. Если она начнет заказывать с 2-х дневным запасом, к чему это приведет, сократит или увеличит издержки? Возможно, стоит провести еще раз ранжирование поставщиков, увеличив весовую категорию временного показателя? Или пересмотреть условия работы с существующими поставщиками, возложив на них дополнительную ответственность за срыв сроков? Или вместе найти возможность организовать консигнационный склад для хранения запаса, обеспечивающего недельную потребность? Все эти инструменты для поиска возможностей оптимизации нам дает показатель потерь из-за опозданий в поставке.

Что в отделе твоем?

Прежде всего, корпоративной логистики не может быть без отдела логистики. Главное отличие настоящего отдела логистики – экономико-аналитическая функция. Под аналитикой подразумеваются процессы постоянного мониторинга движения товароматериального потока. Именно логисты определяют ключевые показатели, изучают их, сводят вместе и делают выводы. Цель логистического отдела (и корпоративной логистики) появляется только после того, как построена взаимосвязанная система показателей. Эти показатели выстраиваются по цепочке: прогноз, план действий, реализация изменений, анализ эффективности и постановка новых целей в зависимости от стратегии компании.

В моей практике было несколько случаев, когда компании даже приглашали на тренинги по логистике своих поставщиков, чему я был очень рад – значит, они поняли суть управления цепью поставок.

Многие спрашивают, каким должен быть отдел логистики, сколько людей и чем должны заниматься. Так вот, начинать надо с определения показателей. Их много, причем не только количественных, но и качественных. Определив 10–15 принципиальных показателей, управленец сразу видит цель и рассчитывает количество и квалификацию логистов, которые могут найти методы (технологические и организационные) и возможности для ее реализации.

Если выстраивается система показателей по всей логистической цепи, начальник отдела логистики в любой момент знает, где, что, почему и зачем находится, и как управлять системой для реализации логистической стратегии компании. В каждодневной работе это может выглядеть следующим образом: показатели прошлого года и результаты этого. Столько стоила оптимизация логистической функции предприятия. Показатели по закупкам, по транспорту, складу. Выделяются непродуктивные затраты на обращение материалов (товаров), убытки в результате сбоев логистической системы компании. Какие из узких мест в логистике решаются организационными методами, а где не обойтись без инвестиций. АВС-анализ поможет разобраться, вложение усилий, в какое действие имеет первоочередную необходимость и принесет больший эффект.

Как показывает практика, в логистике украинских предприятий слабое звено – персонал и технологии. Не привыкли собственники вкладывать деньги в складское оборудование, транспорт, программное обеспечение. И особенно – в персонал.

Стратегия компании – стратегия логистики

Стратегия компании формирует логистическую стратегию, которая неразрывна в своих элементах со стратегией маркетинговой и финансовой. Возьмем, например, финансовую стратегию. Она предполагает оптимизацию издержек. И в производстве, и в маркетинге, и, соответственно, в логистике. Что значит реализация логистической стратегии при оптимизации издержек? Минимальные запасы, переориентация на других поставщиков (меньше цена – ниже уровень логистического сервиса). В стратегии распределения, допустим, можно отказаться от регионализации и работать с региональными торговыми представителями. А при выходе на рынок вступает в силу стратегия максимального присутствия – для логистики это гарантированность поставки, повышение затрат на складирование, увеличение резервного запаса и т.д.

Ступени

Специалисты по логистике – это главное звено в цепи реализации логистической стратегии компании. Необходимо начинать именно с подготовки персонала. Если есть возможность перекупить специалиста (с опытом в той же сфере бизнеса) – перекупите. Но директора по логистике переманить можно не всегда. Я бы предложил смешанную концепцию: найти хорошего аналитика, по одному человеку для отдела закупок и для склада. Потом подсоединить к ним трех своих самых смышленых функционеров – пусть они поработают вместе, разберутся с новыми задачами; образовать из них команду, выделить лидера-управленца. В результате получаем команду логистов, готовую решать поставленные задачи.

Следующий шаг – определиться, какова на данном этапе цель компании. Четко, в одной фразе. Например: «Стать компанией № 1 в Украине». Это и есть конкретная цель для формирования логистических миссий, стратегий, систем и выбора технологий. Анализируем сегодняшнее положение вещей, связывая все по показателям, выбираем проблемные поля – и на них концентрируем усилия персонала.

Что сегодня мешает стать компанией № 1? Дистрибуция хромает. – Почему? – Заказы поступают с задержкой, склад долго комплектует, опаздываете с поставками, а это не нравится клиентам. – Что надо сделать? Цель разбивается на конкретные задачи, с конкретными показателями. Допустим, есть у вас 10 складов, работают они неэффективно, затраты большие, много ошибок. Тут же – задача менеджерам: снижаете за полгода затраты на 5% без ущерба качеству – получаете премию. Не надо ставить невыполнимых задач. И обязательно – конкретная привязка вознаграждения к результатам. Допустим, вы знаете, что снижение логистических затрат позволит сэкономить $150 тыс. в год. Почему бы людям не доплатить из них по $500 или $1000? Понятно, что это не только их результат – всей компании, но они хозяева логистического процесса с полной ответственностью за результат.

Руководитель отдела логистики должен решать задачи комплексно: прекрасно знать рынок поставщиков, транспорта, дистрибуции. Что выгоднее – отдать транспортные услуги на аутсорсинг или создать свой транспортный цех? Строить склад – дорого, брать в аренду – тоже недешево, да и не всегда можно найти именно то, что надо. Возможно, у кого-то из партнеров в регионах есть простаивающие складские площади (не все ведь используют свои склады на 100%, многие строят с запасом). Варианты есть всегда!

Сегодня в Украине двигателем стратегий в корпоративной логистике являются дистрибьюторы и крупнейшие производственные компании, которые развивают распределение. У нас уже достаточно конкурентных рынков, и компаниям необходимо развивать сервисные (логистические) стратегии для того, что бы удержать свою позицию. Потому что, как говорят немцы, конкуренция не спит – она тренируется!

Мнение
Ольга Пестрецова, директор консалтинговой компании «Центр бизнес-технологий ТОТ», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный бизнес-тренер, консультант
– К сожалению, сегодня под словом «логистика» многие понимают только транспортную составляющую, иногда – складскую. В действительности же логистика имеет дело со всем материальным потоком, начиная от поставщика и заканчивая продажей конечному потребителю. Сейчас уже доказал свою эффективность интегральный подход к логистике – на уровне рынка. То есть логистическая система предприятия обеспечивает координацию движения материалов, финансов и информации не только в рамках одного предприятия, а также между компаниями – поставщиком и потребителем.

Основных составляющих корпоративной логистики – три: внешняя (закупки), производственная (если производство имеется) и распределительная (взаимоотношения с покупателем). Если речь идет о холдинге, есть смысл говорить о межорганизационной составляющей. Межфункциональная координация – удел продвинутых компаний. Объединение снабжения, транспорта, склада, производства и продаж в единую командную цепочку – вещь очень правильная. Но практически добиться этого очень сложно – обычно руководитель каждой службы отвечает за себя и действий с другими не координирует.

Например, закупщики договорились о скидке на большую партию товара, то есть в чем-то сэкономили. Того, что дальше дополнительная продукция потребует дополнительного места на складе, отложится в запасах и скажется на финансовых показателях, а позже продавцы не смогут ее сбыть, и в целом предприятие понесет убытки, никто не учитывает.
Не часто в украинских компаниях встречается должность координатора работы всех отделов, имеющих отношение к материальному потоку – начиная от закупок и заканчивая продажами. Его функции – изучить, измерить и оценить действие всех звеньев цепочки, предложить варианты оптимизации их работы, контролировать и поддерживать это оптимальное состояние и взаимодействие. А ведь очевидно, что такая должность очень и очень нужна на каждом предприятии – человек, отвечающий за всю логистику. Сейчас в некоторых отечественных компаниях в чем-то схожую функцию выполняют коммерческие директора, а с полноценными отделами логистики пока слабовато. Сложно говорить об управлении корпоративной логистикой без межфункциональных команд, состоящих из представителей всех служб – участников процесса и, конечно, IT-шников.

Если компания серьезно задумывается о том, чтобы навести порядок в логистике, она должна, прежде всего, провести внешний логистический аудит для выявления факторов успеха и их значимости и внутренний аудит с анализом стратегии высшего уровня с точки зрения логистики. Лишь после этого можно:
— формулировать логистическую миссию;
— разрабатывать общие характеристики цепи поставок, которая позволит обеспечивать лучшую доставку требуемых услуг;
— устанавливать конкретные цели для реализации каждого вида логистической деятельности;
— создавать наиболее подходящую организационную структуру с учетом механизмов контроля работы логистической цепи;
— сопоставлять свою логистику с лучшими образцами организаций-лидеров и выбирать наиболее соответствующую задачам компании логистическую стратегию;
— реализовать эту стратегию на практике с созданием условий, в которых решения логистического характера будут приниматься на нижних уровнях;
— отслеживать фактические показатели, постоянно совершенствовать работу и иметь обратную связь по всем логистическим каналам.

Обязательный этап, связанный с внедрением управления корпоративной логистикой – предварительный инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов с целью их четкой формализации. Задействовать в этот процесс внутренних сотрудников либо привлечь сторонних консультантов – решение каждой компании.

Целью логистических стратегий, как правило, является снижение финансовых либо временных затрат на эффективное продвижение материальных и сопутствующих потоков. Принято выделять два подхода к стратегии логистики: «тощий» и динамичный.

«Тощий» предполагает максимальное снижение издержек, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания. Организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, сократить время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты. Главная задача такой стратегии – поиск звеньев рабочей цепочки, на которых наиболее вероятно возникновения отходов. В соответствие с этим формируются пять основных принципов «тощей» стратегии:
– ценности продукта с точки зрения пользователя, т.е. обеспечения качества, максимально соответствующего запросам конечного потребителя;
– передачи ценности – проектирования наиболее выгодного процесса производства;
– потока ценности – управления материальным потоком через цепь поставок;
– «вытягивания» – изготовления продукта только тогда, когда от покупателя поступает запрос;
– стремления к совершенству – постоянного поиска наиболее оптимальных операций.

Практически эта стратегия предполагает подробный анализ текущих операций и отказ от не добавляющих ценности операций. Однако периодически могут возникать ситуации, с которыми при «тощей» стратегии справится сложно. Например, в случае неожиданного повышения спроса вполне реально попасть в ситуацию дефицита, поскольку все мощности «заточены» под более определенный объем.

Динамичная стратегия делает ставку на высокое качество обслуживания потребителей и оперативную реакцию на изменение условий. Она способна корректировать логистические характеристики с учетом запросов разных потребителей. Компании, выбирающие динамичную стратегию:
— стремятся точно выяснить, чего хотят потребители;
— проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы каждого конкретного клиента;
— совершают послепродажную проверку, чтобы убедится в удовлетворенности покупателя;
— всегда сохраняют контакты со своими потребителями.

Довольно часто предприятия, которым удается все перечисленное, получают повторные сделки.

Среди других логистических стратегий стоит отметить: союзничество (интеграция с другими звеньями поставок), стратегия временных параметров (основная цель – быстрота доставки продукции), повышенной производительности (максимально возможное использование имеющихся ресурсов), специализации (максимизация ассортимента услуг), роста (расширение обслуживаемых географических зон, числа логистических видов деятельности).

Станислав Зинченко,
руководитель направления консалтинга корпорации Логистик Груп