Логистическая служба в роли миротворца

Появление почти на каждом российском предприятии отдела логистики или должности директора по логистике — устойчивая тенденция последних лет.
Это свидетельствует о растущей роли сервисных стратегий в конкурентной борьбе на рынках промышленных товаров и товаров народного потребления.

Вместе с тем во многих компаниях наблюдается чисто формальный подход к созданию соответствующей службы.

Наняв директора по логистике, переименовав существующие и введя новые должности или даже передав управленческие функции из одних рук в другие, руководство считает, что вопрос закрыт раз и навсегда и теперь остается только пожинать плоды «успешно проведенных преобразований». На деле же при подобном подходе о создании на предприятии эффективной логистической системы можно благополучно забыть.

Выстраивать такую систему нужно чрезвычайно обдуманно, внедряя ее в организационную структуру предприятия с учетом специфики и запросов конкретного производства.

Рыночная эволюция

В структуре мирового валового продукта на логистические услуги приходится по разным оценкам от 10 до 15%, а в структуре себестоимости производственных предприятий затраты на логистику и перемещение материалов составляют в зависимости от отрасли 10–30%. Причем, по данным Европейской логистической ассоциации (ELA), эта доля продолжает увеличиваться вместе с ростом стоимости сырья, комплектующих, усилением конкуренции на рынках поставщиков.

Каковы основные причины создания логистических структур в производственных и торговых компаниях? Во-первых, это возникновение новых задач, которые не укладываются в прежнюю организационную структуру предприятия, на фоне того, что квалификация специалистов по снабжению, материально-техническому обеспечению, складскому хозяйству, таможенному оформлению и транспорту уже не соответствует этим задачам. Во-вторых, это скачкообразное повышение логистических затрат при стабильном или падающем объеме производства и продаж. Наконец, нельзя сбрасывать со счетов и влияние моды, которому подвержены не только «простые смертные», но и руководители компаний, с той разницей, что последние отзываются на модные веяния в менеджменте и управлении предприятием.

В любом случае расширение функций логистики на отечественных предприятиях связано с увеличением роли рыночных факторов. Так, сегодня такая «классическая» функция, как снабжение и материально-техническое обеспечение, сводившаяся ранее к решению предельно конкретных задач при запланированном объеме производства, расширилась до функции управления закупками и запасами. А функция управления транспортом производственного предприятия, прежде предполагавшая лишь обеспечение доставки продукции основным потребителям, сейчас включает задачи маршрутизации, оптимизации транспортных затрат, определения партионности отгрузки и пр.
Схожим образом под воздействием требований рынка эволюционируют и иные функции, ранее выполнявшиеся различными подразделениями, но в современных условиях требующие объединения их «в одних руках» — в рамках логистической системы.

Двигатель торговли

Обычно уже при первых шагах по введению логистической системы в организационную структуру предприятия обнаруживается множество конфликтных направлений и проблем на стыке перекрестных функций, выполняемых различными подразделениями предприятия. Логистическая служба как раз и призвана выступить в роли «миротворца», способствующего решению этих проблем посредством систематизации и интеграции логистических процессов.

Приведем наиболее типичные конфликты и способы их нейтрализации с участием логистической службы.

Оптимизация уровня складских запасов.

Цель маркетингового подразделения — поднять уровень потребительского сервиса за счет создания максимальных запасов и ассортимента с тем, чтобы не допустить возникновения дефицита.
Цель финансовой службы противоположна — увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный во всех формах запасов, за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей.

Служба логистики в таком случае проектирует систему управления складскими запасами, оптимизирует их уровень, минимизируя общие издержки (суммы затрат на содержание запасов, прямой ущерб от потери продаж и дефицита) и соответственно максимизируя доступность запасов и ассортимента для потребителей.

Рассмотрим эту ситуацию на примере компании «АСТЕРС ГРУПП», занимающейся оптимизацией процессов предприятия по производству косметики в Киеве. Анализ складских запасов сырья предприятия показал, что из-за дисбаланса между службами снабжения и распределения объем и ассортимент запасов не соответствуют потребностям компании. Потенциальный дефицит, который мог возникнуть в результате невыполнения заказов, оценивался на уровне 40% от объема реализации. В то же время по ряду позиций были обнаружены излишки сырья.

Доскональное изучение проблемы выявило, что ее причина кроется в отсутствии связи между производственными циклами и графиком подачи заказов, что и обусловило хаотичную структуру заказов сырья, не связанную с портфелем заказов клиентов компании. В этом случае интересы производства — оптимальная производственная программа — превалируют над задачами маркетингового и финансового подразделений.

Налицо классический конфликт функций, который можно решить, синхронизировав циклы производства и планирования закупок сырья с учетом всех факторов, в том числе времени и объема движения заказа через производственные и логистические мощности компании.

Оптимизация объема закупок.

Задача отдела закупок — обеспечить заданный уровень потребительского сервиса и предотвратить возникновение дефицита, соблюдая при этом оптимальную схему взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки продукции.
Задача коммерческой службы — оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции на систему потребления.
Для того чтобы нивелировать данный конфликт, служба логистики создает систему управления запасами и алгоритм расчета оптимального размера заказа, позволяющий корректировать размер заказа с учетом дополнительных условий.
В результате минимизируются общие логистические издержки, связанные с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также с истечением срока хранения продукции.

Сокращение цикла доставки.

Цель транспортного отдела — обеспечить заданный уровень логистических затрат.
Цель коммерческой службы — максимально сократить период между подачей заказа и доставкой его клиенту.

Служба логистики определяет оптимальный маршрут доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям. В результате минимизируются издержки на транспортировку, но сохраняется требуемая надежность доставки.

Определение минимальной величины (единицы) реализации товара.

Задача склада — обеспечить требуемое количество поступающих и отгружаемых заказов при соблюдении оптимальных для складской системы схем работы, партионности и порядка отгрузки. Задача коммерческой службы — обеспечить максимальный уровень потребительского сервиса.
Служба логистики минимизирует издержки на складские операции, определяя оптимальную величину (единицу) реализации товара при сохранении требуемого — и оплачиваемого — покупателем уровня обслуживания.

Правильно выбрать нишу

Как верно определить место и возможности логистической службы в организационной структуре предприятия? Принципиально здесь то, каким органом будет она являться в институциональной схеме — совещательным или принимающим решения.

Существуют три основных модели подчинения логистики в производственно-торговых компаниях: производству, коммерческой службе или непосредственно руководству компании. Логистика может быть и штабным звеном, но эта модель действенна только для компаний, не обладающих собственными логистическими мощностями.

При подчинении производству управление логистикой осуществляется административными методами без ориентации на ее эффективность как таковую и решает задачу организации бесперебойного производства, оптимального выполнения производственной программы. По сути, управление логистикой происходит посредством правильного объемно-календарного планирования. Как правило, эта модель применяется на этапах наращивания производства, когда предприятие стремится к максимальной эффективности производства и оптимальной загрузке мощностей. При насыщении рынка или достижении оптимальных объемов производства компания обычно меняет модель управления логистикой.

Если отдел логистики подчинен коммерческой службе, логистикой управляют исходя из запросов клиентов. То есть де-факто получается, что главной задачей логистической системы является наращивание суммарного объема заказов и улучшение таких характеристик, как ассортимент, частота и условия поставок, транспорт доставки, сроки исполнения и т.д., а затраты или недостатки мощностей предприятия вообще не берутся в расчет. В этом случае результаты с точки зрения качества логистики спорны, а эффективность через определенное время падает. Поэтому при насыщении рынка или достижении максимально возможного объема продаж предприятие опять же меняет модель управления логистикой.

При подчинении руководству компании в основе управления логистикой лежит система показателей эффективности, от правильности построения которой полностью зависят результаты усилий логистической службы. К показателям контроля эффективности, например, складской функции относятся объем полученных и просроченных заказов, динамика состояния невыполненных заказов, степень удовлетворения спроса по номенклатуре, количество позиций на складе, оборачиваемость, динамика оборачиваемости по месяцам, процент количества позиций, заказанных срочно, количество неликвидов по номенклатуре, их стоимость, динамика сокращения неликвидов.

Именно последняя модель управления логистикой логистикой видится наиболее приемлемой.
Подчинение строящейся логистической системы руководству компании позволит разрешить конфликт между оборачиваемостью, производственными затратами и уровнем логистического сервиса для клиентов.

В любом случае, однако, с развитием компании логистическая система эволюционирует. В качестве примера приведем опыт группы компаний EDS, работающей по четырем направлениям продаж — инструменты, текстиль, стекло и посуда.

Долгое время на предприятии все логистические функции — складская, транспортная, дистрибуционная — были напрямую подчинены задачам коммерческого отдела. Но, поскольку компания занимается несколькими видами товаров, со временем у нее появились проблемы при управлении ежедневными логистическими процессами. Действуя разрозненно, подразделения уже не справлялись с задачами, которые ставились руководством. Тогда было принято решение построить единую логистическую систему с четко прописанными функциями и утвержденными технологиями. За два года компания добилась большей управляемости системы и сейчас справляется с товарооборотом, возросшим на 70%, располагая теми же технологиями обработки и тем же количеством персонала, что и прежде.

Задано — сделано

При подчинении логистической системы руководству последнее должно четко ставить задачи логистическому менеджменту и быть способным контролировать эффективность системы. Требования наподобие «повысить качество комплектации», «отгружать быстрее», «снизить транспортные затраты» — это не задачи, а общие пожелания. Иногда перед логистикой и вовсе ставятся задачи парадоксального свойства, например уменьшить штат персонала на складах на 20%. Такие задачи гибельны для логистики, ибо величина штата зависит от технологии работы по складским процессам, количества зон и складов, параллельности или последовательности процессов, нагрузки, ассортимента, объема перемещения, частоты обращений на склад и других факторов.

При профессиональном менеджменте задачи имеют качественное и количественное выражение.

Примеры «классических» задач, которые ставятся перед логистическим подразделением: внедрить штрих-кодирование товаров; повысить качество отпуска продукции до уровня «1 вычеркивание на 100 строк накладной»; обеспечить доставку за 12 часов в любую точку города; организовать возвратный поток для сервиса; добиться согласования времени доставки с клиентом в течение суток.
Для того чтобы профессионально поставить задачи логистическому менеджменту, руководитель должен или сам быть «логистом», или иметь четко прописанную логистическую стратегию с утвержденными технологиями реализации. Например, если выбирают стратегию минимизации логистических издержек, используют такие технологии, как сокращение (оптимизация) операционных издержек по отдельным логистическим процессам, оптимизация уровней запасов в логистических системах, поиск оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную), изменение партионности производства / доставки.

Структуру определяет стратегия

Стратегия и концепция логистики компании необходимы для определения направлений развития логистики, реализации общих целей компании (рыночных, финансовых, продуктовых), исключения противоречий, обусловленных спецификой и приоритетами деятельности служб производства, маркетинга и финансов компании, использования общеизвестных практик логистики, предназначенных для оптимизации затрат и процессов.
В качестве примера рассмотрим организационную структуру логистического подразделения производственного предприятия химической отрасли с развитой филиальной сетью (схема 1).

Руководитель отдела сбытовой логистики Руководитель отдела внутренней логистики
Начальник отдела развития филиалов Начальник отдела снабжения
Ревизор филиальных систем Заместитель начальника отдела
Менеджер по логистике Инженеры по снабжению
Оператор филиальных систем Менеджер по планированию производства
Логисты филиалов Менеджер по организации производства
Начальник транспортного отдела Менеджер по логистике (производство)
Менеджер по логистике (региональная доставка) Начальник отдела складского учета
Менеджер по логистике (национальные перевозки) Менеджер по логистике (складской)
Менеджер по логистике (международный транспорт) Ревизор отдела внутренней логистики
Начальник отдела планирования и аналитики Заведующий складами сырья
Менеджер по логистике (сырье) Заведующий складами готовой продукции
Менеджер по логистике (готовая продукция)
Менеджер по логистике (затраты)

 

Как видно из схемы, для реализации такой структуры необходима реорганизация существующей системы планирования производства, переподчинение отдельных специалистов и перераспределение функций. Организационная структура в логистике, представленная в таблице 1, формировалась в течение 16 месяцев с учетом времени на поиск и обучение соответствующих специалистов.
В процессе формирования этой структуры предприятие столкнулось с определенными сложностями. Серьезные проблемы возникли с условными руководителями, отвечающими за реализацию некоторых логистических функций (транспорт, склад), в результате чего сформировалась нездоровая обстановка в коллективе. Впоследствии 80% менеджмента среднего звена было заменено или перемещено на другие должности с уменьшением или расширением рабочих заданий.

Такая ситуация достаточно типична, поскольку на отечественных предприятиях руководителями транспортного, складского подразделения, службы снабжения нередко назначают лучших из исполнителей (например, опытного кладовщика — начальником склада). Но далеко не всегда хороший исполнитель способен стать грамотным и успешным руководителем.

Чаще всего контроль деятельности логистики разделяют на две части: контроль результатов работы участников логистических процессов (транспорт, склад, закупки, управление запасами, дистрибуция и проч.) и контроль эффективности всей логистической системы. Первый вид контроля проводится с помощью структурного анализа задач, поставленных и выполненных за определенный период. Причем необходимо понимать, что главным показателем эффективности в логистике, помимо обеспечения текущей деятельности, является оптимизация процессов и затрат. Контроль же эффективности логистической системы всегда рекомендуется проводить, соотнося затраты на содержание и обслуживание этой системы, объем производства и продаж и уровень логистического сервиса (в динамике).

В заключение еще раз подчеркнем, что формальное создание логистической системы в погоне за модными тенденциями в менеджменте не принесет ожидаемого результата и, скорее всего, приведет к разочарованию и руководства, и сотрудников предприятия. Поэтому в качестве общего подхода к объединению логистики в рамках предприятия в единую систему разумно избрать постепенное, тщательно продуманное интегрирование логистических функций с обязательным регулярным контролем результатов.

Управление производством № 2 2008

Станислав Зинченко,
руководитель направления консалтинга корпорации Логистик Груп

02.12.2016 корпорация «Логистик Груп»