Логистический аудит складского хозяйства дистрибьютора

Лучший метод критического осмысления профессионального опыта – поделится им с коллегами.

Оценивая проекты, реализованные несколько лет назад, многое воспринимаешь по-иному: удачи кажутся закономерными, провалы – обоснованными, а «узкие места» – просто болезнями роста логистической системы.

Как, например, в проекте логистического аудита (диагностики) крупного украинского дистрибьютора канцелярских принадлежностей и товаров для офиса, который проходил летом 2004 г. в Чернигове. С точки зрения реализации цели (реорганизация логистики) этот проект был не до конца успешным, но сам процесс его реализации кажется очень интересным.

Исходные данные: 8 тыс. ассортиментных позиций к обработке, арендованные помещения под склад 3800 м2, около 40 сотрудников, 3-сменная работа.
Уровень квалификации менеджмента этой компании был довольно высок, управленческий учет хорошо налажен, поэтому первоначальный и самый трудоемкий этап аудита – сбор и обработка информации – не занял много времени.

Требовать легче всего

Для выяснения требований к логистике и поиска «узких мест» проводилось анкетирование менеджмента, по результатам которого выявилась целая группа проблем и спорных вопросов. К основным недостаткам логистики относили:

  • медленную разгрузку машин;
  • низкую скорость доставки;
  • длительность процесса стикеровки товаров;
  • плохой товарный вид;
  • огромные долги склада;
  • плохое ведение учета;
  • нарушение графиков сборки заказов;
  • существенные ошибки в заказах;
  • длительность принятия решений по рекламациям.

 

В отделе продаж считали, что клиенты удовлетворены работой логистики на 70%. Хотя существовало мнение, что логистика этой компании лучшая в отрасли, некоторые менеджеры были уверены, что это самое слабое звено в их организации.
Среди основных требований к логистике менеджеры выделяли:

  • быструю разгрузку приходящих машин;
  • оперативную стикеровку и оклейку товаров;
  • качественный учет брака;
  • отсутствие долгов склада;
  • четкий учет рекламной продукции;
  • отсутствие пересортицы (ошибки до 0,1%):
  • соблюдение товарного вида продукции;
  • сбор любой заявки не дольше 24 часов.

 

При этом 50–70% заявок приходили из отдела продаж с 17.00 до 20.00. Учитывая, что первая отгрузка на Киев идет с 6.00, получалось, что склад должен собрать, проконтролировать и упаковать большую часть суточных заказов за 10 часов. Соответственно, загрузка его была неравномерной: заявок на отбор то не было вообще, то оказывалось слишком много. Тем более, что заказы, которые должны быть отгружены первыми и предполагают самый большой объем работы, обычно поступали на склад позже всех.

Поэтому отделу продаж было рекомендовано направить усилия на то, чтобы собирать заявки с этой группы клиентов раньше, а заказы прочих покупателей перенести на более спокойные часы. Ведь от этого зависят не только удобство отдела продаж и функциональная реакция программной среды, но также скорость и качество, а следственно, и эффективность работы склада, которая непосредственно влияет на качество работы всей компании.
А для улучшения работы склада было предложено:

  • внедрить систему адресного хранения;
  • автоматизировать контроль сборки с применением штрих-кодов;
  • уменьшить текучесть персонала на складе;
  • работать семь дней в неделю.

 

Поближе положишь – быстрее возьмешь…

Чтобы понять структуру нагрузки на склад, нужно было провести АВС/XYZ анализ в различных разрезах, поскольку цельной картины характеристик товаропотока на тот момент в компании не было.

Данные по оборачиваемости ассортиментных позиций за 13 месяцев удалось свести к Табл. 1. Из нее видно, что в среднем за год 43 позиции из 7360 обеспечивают 53% продаж компании в единицах, 317 позиций дают 32%, 1082 – 13%, а остальные 5900 – всего 2,5%.

Табл. 1 Результаты анализа оборачиваемости позиций

Группа Доля в продажах Позиций Штук От–до (штук)
A 52,75% 43 1735347 10000–300000
B 31,47% 317 916445 1000–10000
C 13,33% 1082 356783 100–1000
D 2,45% 5917 62913,1 0–100
Итого 100,00% 7359 3071488

Естественно, у компании был ряд товаров, которые продавались нечасто, но давали хорошую прибыль. Поэтому для реорганизации ассортимента нужно было провести АВС и XYZ-анализ по количеству и прибыльности, предварительно исключив из списка эксклюзивные и новые товары. Группа DZ и должна была стать полем для оптимизации ассортимента.

Однако, этих данных недостаточно, чтобы предложить эффективную схему размещения товаров. Практика показывает, что для этого нужно проводить более глубокий анализ структуры нагрузки на склад, отражающий соответствие заказов накладным на отборку. Поскольку грузы хранились на паллетах, нужно было провести анализ оборачиваемости позиций в паллетном выражении.

Табл. 2 Анализ оборачиваемости в паллетах

Группа Доля в продажах Позиций Паллет От–до (паллет)
X 34,84% 9 157,0180 от 5 до 50
Y 26,25% 61 122,9564 от 1 до 5
Z 26,03% 458 131,9094 от 0,1 до 1
W 12,88% 6852 56,8372 от 0 до 0,1
Сумма 100,00% 7379 468,7210

Его результаты (Табл. 2) показали, что в среднем 9 позиций из 7380 дают 34% физического объема продаж в паллетах, 61 позиция – 26%, 458 – 26%, а остальные 6850 позиций – всего 13%.

Но самый важный анализ – по количеству заказов, в которых встречается та или иная позиция, и, соответственно, частоте обращений к каждой из них – проводился последним. При этом была выделена тенденция, которая с отклонением 4–6% повторялась каждый месяц:

  • группа А – от 20 заказов (что соответствует частоте обращений от 1 до 8 раз в день);
  • группа В – от 10 заказов (частота обращений от 3 раз в неделю до 1 раза в день);
  • группа С – от 4 заказов (от 1 до 3 раз в неделю);
  • группа D – от 0 заказов (до 1 раза в неделю).

 

Результаты этого анализа по данным за 13 месяцев – в Табл. 3. Они показывают, что 636 позиций из 7380 встречаются в 44% заказов, 883 позиции – в 23%, 1647 – в 20%, а остальные 4200 позиций – всего в 12,5% заказов.

Табл. 3 Анализ по частоте обращений к позициям ассортимента

Группа % Позиций Заказов От–до (заказов) Частота обращений
A 44,21% 636 23388 20–180 от 1 до 9 раз в день
B 23,58% 883 12015 от 10 до 20 от 3 раз в неделю до 1 раза в день
C 19,78% 1647 9843 от 4 до 10 от 1 до 3 раз в неделю
D 12,43% 4206 6019 от 0 до 4 до 1 раза в неделю
Сумма 100% 7372 51265

Если опираться при планировании размещения товаров на количество заказов, в которых они встречаются, то в зоне самого интенсивного движения окажутся позиции групп А и В, составляющие всего 20% ассортимента и концентрирующие на себе 68% заказов и обращений. Добавив данные анализа по объемам (группы X и Y, 61% всего объема в сумме), на примере июля 2005 г. формируем группы:
XA  – 10 позиций – от 5 до 26 паллет и от 20 до 180 заказов в месяц;
XB – 2 позиции – от 5 до 26 паллет и от 10 до 20 заказов в месяц;
YA – 47 позиций – от 1 до 5 паллет и от 20 до 180 заказов в месяц;
YB – 9 позиций – от 1 до 5 паллет и от 10 до 20 заказов в месяц.

Из 71 позиции, вошедших в июле в группы Х и Y и являющих собой 495 из 717 паллет всех продаж, на которые попали 3500 заказов, в группы А и В не вошли только 4, что говорит о более чем четкой корреляции.
Очевидно, имеет смысл сформировать отдельную зону, где будут храниться и отбираться эти 71 позиция, – в ней сконцентрируется большая часть работы техники и персонала, что приведет к значительному росту эффективности. При этом заказы, приходящие на склад, должны разбиваться на две накладные: одна для самой активной зоны, другая – для остальных товаров.

Естественно, такой анализ необходимо проводить в среднем три раза в году – для двух сезонов и межсезонья, и в соответствие с его результатами перемещать товары между зонами склада для обеспечения оптимального отбора.

Не разгонишься…

Далее объектом внимания стала организация работы персонала склада. К тому времени в компании были задействованы две схемы – с 8- и 12-часовой сменой, причем в первом случае привлекалось по 3, а во втором – по 5 отборщиков и контролеров. Средние данные по их продуктивности за 13 месяцев отражены в Табл. 4 и 5.

Табл. 4 Анализ продуктивности персонала при 12-часовой рабочей смене (по 5 отборщиков и контролеров)

Кол-во в мес. Кол-во в смену Позиций в смену В среднем в час

СБОРКА

Максимально 7060 320 1600 27
В среднем 4600 209 1045 17
Минимально 2200 100 500 8

КОНТРОЛЬ

Максимально 10120 460 2300 38
В среднем 5525 251 1255 21
Минимально 3000 136 680 11

* Контролируется больше, чем собирается, поскольку грузчики и контролеры тоже участвуют в сборке.

Табл. 5 Анализ продуктивности персонала при 8-часовой рабочей смене (по 3 отборщика и контролера)

Кол-во в месяц Кол-во в смену Позиций в смену В среднем в час

СБОРКА

Максимально 5650 257 771 32
В среднем 2950 134 402 17
Минимально 1500 68 204 9

КОНТРОЛЬ

Максимально 6982 317 951 40
В среднем 3963 180 540 22
Минимально 2000 91 273 11

Цифры в полях «максимально», несомненно, впечатляют, но, скорее всего, как раз и являются основной причиной текучки персонала. А в целом можно сделать вывод, что ни одна из этих схем в средне- и долгосрочной перспективе не является оптимальной.

Согласно данным по количеству заказов за последний месяц, получается, что в день склад должен отбирать до 2400 позиций, или 80 заказов (при среднем количестве строк = 30). При сегодняшнем количестве персонала это возможно только при максимальной производительности по отбору и контролю. Если существующие тенденции сохранятся, а в организации процесса ничего не изменится, то при нормальной производительности складу в каждом следующем квартале будет требоваться на 15–20% больше грузчиков, отборщиков и контроллеров.

Основной объем работы склада – это отбор, контроль, упаковка и отгрузка заказов. В этих процессах есть целый ряд помех и недостатков, которые при любом количестве персонала не позволяют эффективно проводить отбор. Основные среди них:

  • товары часто стоят в проходах между стеллажами. Но проходы – не место хранения, если товар стоит в проходе – значит, он стоит нигде. Плюс велик риск повреждения этих товаров тележками отборщиков;
  • проходы захламлены пустыми коробками – ко времени самой интенсивной отборки (20.00–02.00) это становится настоящей бедой;
  • отборщики в процессе сбора заказов поднимаются на стеллажи и, держась одной рукой, другой вынимают товар из коробок. Т.е. нормы безопасности нарушаются минимум 1 раз на каждый заказ, что недопустимо и возможно только до первого несчастного случая;
  • многие проходы между стеллажами слабо освещены, а в некоторых света нет совсем, что делает отбор не только медленным, но и некачественным;
  • для отбора используются тележки без бортов. Отборщик тратит время на выбор подходящей для заказа тары, а в случае ошибки – еще и на то, чтобы заменить ее. Потом он вынужден придерживать товар на тележке, что также замедляет работу, причем удержать его получается не всегда;
  • работать с накладной в руках неудобно, но персонал не пользуется ящичками для накладной и ручек даже на тех тележках, где они есть;
  • тратится много времени на отбор дорогостоящей продукции. Она отбирается из закрытой зоны, и отборщик вынужден прервать работу, найти старшего по смене и вместе с ним отобрать этот товар;
  • неэффективен процесс пополнения зоны отбора. Фактически, отборщики пополняют ее сами, на что также тратят время;
  • до 30 % процентов времени отбора занимает поиск товара. Обычно, отборщик приблизительно знает, где находится товар, на стеллажах наклеиваются бумажки с указанием, где что лежит, но и поиск среди 2–4 ячеек занимает немало времени;
  • в заказы попадают дефицитные позиции – практически в каждом есть хотя бы одна. На ее поиск (если она есть) тратится еще около 20% времени отбора заказа. Потом приходится привлекать старшего смены, чтобы он также убедился, что товара нет, и только после этого можно продолжать работу.

 

Так как множество проблем возникало из-за присутствия в заказах дефицитных позиций, причины их появления проанализировали отдельно. Оказалось, что это могло быть:

  • отсутствие товара на складе из-за просчетов в системе поставок – иногда менеджер отдела продаж, оформляя заказ, не удосуживается посмотреть остатки по складу;
  • отсутствие товара на складе при его наличии в информационной системе, что говорит о возможных ошибках учета или процесса оприходования товаров;
  • неизвестное или недоступное месторасположение, что говорит о проблемах с размещением товаров;
  • незнание товара сотрудниками, поскольку адресного хранения нет, а текучесть среди отборщиков очень высокая.

 

Еще одна проблема склада заключалась в том, что не было отдельной зоны для накопления отобранных заказов. Из-за этого процесс отгрузки занимал не 15 мин., которые необходимы, чтобы физически переместить груз в машину, а час и более, поскольку много времени уходило на поиск упакованных частей заказов, обычно сваленных в порядке, обратном очередности отгрузки.

Ясно, что только ликвидировав все эти недостатки, можно рассчитывать на повышение эффективности работы складского персонала, рассчитывать реальную потребность в сотрудниках и оптимальные схемы организации их работы.

Так сколько стоит?

Практика аудита украинских дистрибьюторских компаний показывает, что вина за несвоевременное и некачественное выполнение заказов делится пополам между отделами продаж и логистики. Причина многих проблем в том, что менеджеры торговых отделов мотивированы на объем продаж. В желании продать больше они принимают заказы с любыми требованиями по объемам, ассортименту и срокам. В результате отдел логистики несет затраты, которые не влияют на бонусы отдела продаж, но влияют на общую эффективность работы компании.

Но идентифицировать причины многих проблем и наметить пути их разрешение позволяет даже самый простой метод аудита, состоящий из трех этапов:

  • опрос и анкетирование менеджмента для составления системы требований к логистике;
  • АВС/XYZ анализ в разрезе штук, юнитов (паллет) и заказов;
  • анализ работы персонала (статистика, мультимоментное наблюдение, хронометраж, описание рабочих систем и мест).

 

Хотя многое зависит, с одной стороны, от того, насколько отделы маркетинга и продаж готовы выставлять разумные требования в рамках реализации своих краткосрочных и долгосрочных программ, а с другой – может ли логистика посчитать свои затраты и адекватно соотнести их с процессами и операциями.

В этом и заключается главная проблема с реализацией проектов аудита логистических систем: предложения по оптимизации находятся в числителе, а чтобы посчитать эффект от них, нужен знаменатель – расчет затрат хотя бы из 100 статей, в т.ч. по процессам…

Станислав Зинченко,
руководитель направления консалтинга корпорации Логистик Груп