Организация отдела логистики

За последние 5 лет в России почти на каждом торговом и производственном предприятии появились отделы логистики или директора по логистике.

Эта устойчивая тенденция говорит в первую очередь об увеличении роли сервисных стратегий (включая логистические) в конкурентной борьбе на рынках промышленных товаров и товаров народного потребления.

В структуре мирового валового продукта логистические услуги являются отдельной категорией и на нее приходиться по разным оценкам от 10% до 15% мирового валового продукта.

В структуре себестоимости производственных предприятий затраты на логистику и перемещение материалов составляют в зависимости от отрасли от 10% до 30%. И по данным ELA (Европейская Логистическая Ассоциация) эта доля продолжает увеличиваться по причине роста стоимости сырья и комплектующих и роста конкуренции на рынках поставщиков.

У нас причины создания логистических отделов и изменений привычных названий должностей возможно разделить на следующие группы:

  • возникновение группы задач и целей, не укладывающиеся в параметры организационной структуры и квалификации специалистов по снабжению, материально-техническому обеспечению, складскому хозяйству, таможенному оформлению и транспорту;
  • скачкообразное повышение логистических затрат при стабильном или падающем объеме производства и продаж,
  • модное веяние в менеджменте и управлении предприятием.

Проследить эволюцию функций в логистике на отечественных предприятиях не сложно, в большинстве своем она связана с расширением заданий и увеличении роли рыночных факторов логистики (как например повышение важности скорости доставки).

Так, например, классическая функция производственного предприятия снабжение и материально-техническое обеспечение, решавшая совершенно конкретные задачи при запланированном объеме производства, превратилась в более широкую (с точки зрения задач) функцию управления закупками и запасами.

Или функция управление транспортом производственного предприятия, решавшая задачу доставки основным потребителям, расширила свои задачи, включая маршрутизацию, оптимизацию транспортных затрат, партионность отгрузки и пр.

При введении в организационную структуру предприятия логистической системы возникает много конфликтных направлений и проблем.

Конфликт 1: Уровень складских запасов.
Цель маркетинговой функции – поднять уровень потребительского сервиса за счет максимального количества запаса и ассортимента в системе для предотвращения всех возможных случаев возникновения дефицита.
Цель финансовой функции – увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный во всех формах запасов за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей.
Такая задача решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных раз&меров запасов.
В результате исполнения своей роли логистика оптимизирует уровень складских запасов, что характеризуется следующими значениями показателей: минимальные общие издержки (сумма затрат на содержание запасов, прямых ущербов от потери продаж и ущерба от дефицита) и при этом — максимизирует доступ­ность запасов и ассортимента для потребителей.

Конфликт 2: Размер закупаемой партии.
Цель отдела закупок – обеспечить заданный уровень потребительского сервиса без факта возникновения дефицита при соблюдении оптимальной схемы взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки продукции.
Цель коммерческой функции – оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции под систему потребления.
Такая задача решается службой логистики путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Полученный расчетным путем оптимальный размер заказа может быть скорректирован с учетом дополнительных условий.
Результатом работы логистики является минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также истечением срока хранения продукции.

Конфликт 3: Продолжительность цикла доставки.
Цель транспортной функции – обеспечить заданный уровень логистических затрат и соблюсти выделенный бюджет на период времени при соблюдении оптимальной схемы работы исходя из сегодняшних мощностей.
Цель коммерческой функции – максимально сократить период между заказом от клиента и доставкой ему собранного заказа для повышения общего уровня обслуживания портфеля клиентов.
Такая задача решается службой логистики путем определения оптимального маршрута доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям.
В результате определения оптимального маршрута минимизируются издержки на транспортировку при требуемой покупателем надежности доставки.

Конфликт 4: Минимальная величина (единица) реализации товара.
Цель складской функции – обеспечить количество собираемых и отгружаемых заказов при соблюдении принципов и схем работы складкой системы и оптимальной для нее партионности и порядка отгрузки.
Цель коммерческой функции – обеспечить все типы клиентов и заказов максимальным уровнем потребительского сервиса для усиления своих позиций в конкурентной борьбе.
Такая задача решается службой логистики путем нахождения такой оптимальной единицы реализации товара, которая позволит при определенном требуемом (и оплачиваемом) покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складские операции.

Но чаще всего на предприятиях испытывают сложности с развитием логистических систем из-за того, что не могут найти правильное место логистике в организационной структуре.

Место логистики в оргструктуре определяет ее функциональные возможности и роль, которую она играет в принятии решений.

Принципиальным является то, каким органом является логистика в институциональной схеме – совещательным или принимающим решения.

Основой формирования места логистики в оргструктуре компании является выбранная логистическая концепция и стратегия.

Существует три основных системы подчинения логистики в производственных компаниях:

  • производству
  • коммерческой службе
  • руководству компании.

 

Директор по развитию, руководитель отдела логистики группы компаний EDS, Елена Борисовна Матвиенко:«Долгое время на нашем предприятии все логистические функции (склад, транспорт, дистрибуция) были подчинены напрямую коммерческой функции. Так как в нашей компании четыре направления продаж (инструменты, текстиль, стекло, посуда), то со временем появилось много проблем при управлении каждодневными процессами в логистике. До определенного периода логистические функции справлялись с объемом задач и целями, которые ставились руководством. Четыре года назад было принято решение начать выстраивать единую логистическую систему с четко поставленными задачами и утвержденными технологиями. За два года мы добились большей управляемости системы и в результате справлялись  с товарооборотом, выросшим на 70% с теми же технологиями обработки и тем же количеством персонала».

В зависимости от системы подчинения и реализовываются разные роли и возможности в логистике.

Естественно логистика может быть и штабным звеном, но это действенно только для компаний, не обладающих собственными логистическими мощностями.

При подчинении производству управление логистикой идет административными методами без ориентации на ее эффективность как таковую и подчинено задаче бесперебойного производство и обеспечению оптимального прохождения производственной программы.

Результаты достигаются за счет управления логистикой посредством правильности объемно-календарного планирования производства. В большинстве случаев это происходит на этапах наращивания производства, когда все цели предприятия направлены на достижение максимальной эффективности производства и на оптимальную загрузку мощностей. При насыщении рынка или достижении оптимальных объемов производства предприятие обычно меняет систему управления логистикой.

При подчинении коммерческой службе управление логистикой осуществляется с помощью запросов клиентов. То есть de facto получается, что суммарный объем заказов в систему со всеми их характеристиками (объем, ассортимент, частота, условия поставки, транспорт доставки, срок исполнения и т.д.) и является задачей для логистической системы, несмотря ни на какие затраты или недостатки мощностей. При насыщении рынка или достижении максимально возможного объема продаж предприятие меняет систему управления логистикой.

Результаты с точки зрения качества логистики спорны, а эффективность падает через определенное время.

При подчинении руководству компании управление логистикой осуществляется с помощью системы показателей эффективности.

К показателям контроля эффективности, например, складской функции относятся: объем полученных заказов, объем просроченных заказов, динамика состояния невыполненных заказов, степень удовлетворения спроса по номенклатуре, количество позиций на складе, оборачиваемость, динамика оборачиваемости по месяцам, процент количества позиций, заказанных срочно, количество неликвидов по номенклатуре, стоимость неликвидов, динамика состояния с ликвидацией неликвидов.

Результаты полностью зависят от правильно построенной системы показателей эффективности логистики и их управляемости.

При строящейся логистической системе рекомендуется подчинить логистику руководству компании, что позволит разрешить конфликт между оборачиваемостью, производственными затратами и уровнем логистического сервиса для клиентов.

В этом случае руководству компании необходимо четко ставить задачи логистическому менеджменту и быть способным контролировать эффективность логистической системы. То есть задачи – повысить качество комплектации, отгружать быстрее, снизить транспортные затраты – это не задачи, а общие пожелания.

Иногда встречаются случаи, когда задачи, стоящие перед логистикой, совершенно парадоксального свойства. Например, уменьшение штата персонала на складах на 20%. Такие задачи гибельны для логистики, так как величина штата обусловлена: технологией работы по складским процессам, количеством зон и складов, параллельностью или последовательностью процессов, нагрузкой ассортиментом обработки и объемом перемещения, частотой обращений на склад и т.д.

При профессиональном менеджменте задачи имеют качественное и количественное выражение.

Классическими задачами могут быть:

  • внедрение штрих-кодирования товаров,
  • повышение качества отпуска продукции до уровня 1 вычерк на 100 строк накладной,
  • доставка собранного заказа за 6 часов в любую точку города,
  • организация возвратного потока для сервисной службы,
  • согласование времени доставки с клиентом в течение суток и т.д.

 

Для того, что бы профессионально поставить задачи логистическому менеджменту руководитель или сам должен быть  «логистом» или иметь четко прописанную логистическую стратегию с утвержденными технологиями реализации.

Например, при выборе стратегии минимизации логистических издержек используют следующие технологии:

  • сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях,
  • оптимизация уровней запасов в логистических системах,
  • выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную),
  • оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек,
  • изменение партионности производства / доставки.

 

Описание стратегии и концепции логистики компании необходимо:

  • для определения направлений развития логистики,
  • для реализации общих целей компании (рыночных, финансовых, продуктовых),
  • для исключения противоречия с концепциями функционирования служб производства, маркетинга и финансов компании,
  • для использования общеизвестных практик логистики, предназначенных для оптимизации затрат и процессов.

 

Организационная структура логистического отдела производственного предприятия может выглядеть следующим образом (пример предприятия химической отрасли с развитой филиальной сетью):

Начальник отдела сбытовой логистики Начальник отдела внутренней логистики
Начальник отдела развития филиалов Начальник отдела снабжения
Ревизор филиальных систем Заместитель начальника отдела
Менеджер по логистике Инженеры по снабжению
Оператор филиальных систем Менеджер по планированию производства
Логисты филиалов Менеджер по организации производства
Начальник транспортного отдела Менеджер по логистике (производство)
Менеджер по логистике (региональная доставка) Начальник отдела складского учета
Менеджер по логистике (национальные перевозки) Менеджер по логистике (складской)
Менеджер по логистике (международный транспорт) Ревизор отдела внутренней логистики
Начальник отдела планирования и аналитики Заведующий складами сырья
Менеджер по логистике (сырье) Заведующий складами готовой продукции
Менеджер по логистике (готовая продукция)  
Менеджер по логистике (затраты)  

Как можно видеть из таблицы, для реализации такой структуры необходима реорганизация существующей системы планирования производства и переподчинения целого ряда специалистов и функций.

Организационная структура в логистике, представленная в таблице формировалась 16 месяцев с учетом поиска и обучения соответствующих специалистов.

В процессе формирования этой структуры возник целый ряд сложностей, в первую очередь серьезные проблемы с условными руководителями логистических функций (транспорт, склад) в результате чего сформировалась нездоровая обстановка в коллективе. В последствии 80% менеджмента среднего звена было заменено или перемещено на другие должности с уменьшением или расширением рабочих заданий.

Такая ситуация является обычной из-за того, что на отечественных предприятиях руководителями функций (транспорт, склад, снабжение) ставят лучших из исполнителей (например, опытного кладовщика начальником склада и т.д.), но в очень редких случаях из хорошего исполнителя получается качественный руководитель.

Чаще всего контроль деятельности логистики как функции разделяют на две части: контроль результатов работы логистических функций, контроль эффективности логистической системы.

Контроль эффективности логистической системы всегда рекомендуется проводить соотнося затраты на содержание и обслуживание логистической системы, объем производства и продаж и уровень логистического сервиса (в динамике).

Контроль результатов работы логистических функций (транспорт, склад, закупки, управление запасами, дистрибуция и пр.) проводится с помощью структурного анализа задач поставленных и выполненных за период, причем необходимо понимать, что главными показателями эффективности в логистике кроме обеспечения каждодневной деятельности является оптимизация процессов и затрат.

В результате мы можем говорить о том, что создание формальной логистической системы (переименование старых должностей, введение новых должностей, передача управленческих функций из одних рук в другие и т.д.) в погоне за модными течениями менеджмента не приносит компаниям должного результата и скорее всего, ведет к разочарованию и сотрудников и руководства в роли логистики на предприятии.

Довольно часто встречаются компании, в которых руководство, осуществив найм директора по логистике, считает, что они закрыли вопрос логистики раз и навсегда и могут в дальнейшем спать спокойно. И хорошо если директор по логистике не захочет быть свадебным генералом и будет кропотливо и долго выстраивать под собой эффективную структуру управления и логистическую систему, хотя в большинстве случаев они довольствуются своей небольшой консультативной ролью.

Именно поэтому понимание места, роли и задач, которые необходимо ставить перед логистическим менеджментом является ключевым в построении эффективной логистической системы.

Станислав Зинченко,
руководитель направления консалтинга корпорации Логистик Груп

02.12.2016 корпорация «Логистик Груп»