Рыночная стратегия развития производственных предприятий

В современных рыночных условиях производственные предприятия (кроме классических металлургических и машиностроительных отраслей) инвестируют свободные и привлеченные средства в основном в следующие направления:

  • развитие маркетинговой и коммерческой функций,
  • построение собственных (партнерских) каналов дистрибуции (торговые дома, торговые сети и дистрибуционные центры),
  • создание и развитие распределительной системы (склады, транспорт и т.д.).

 

Хотя по всем канонам стратегического менеджмента производственное предприятие обязано инвестировать средства в каналы поставок (закупку сырья с новыми качественными или техническими свойствами) и в технологию (закупка, инсталляция, модернизация оборудования).

Чем это вызвано? Что заставляет предприятия уходить от своего ключевого бизнеса, инвестировать дорогие кредитные ресурсы не в core competence (ключевая компетенция), а в постройку, нового склада, покупку парка машин для региональной дистрибуции, организацию собственной сети представительств в регионах и т.д.?

Ситуация на рынках России (европейская часть), Украины и Белоруссии практически идентична и характеризуется для производителей следующим:

  • конкуренция на основе продукта и цены (product and price) уже развита,
  • конкуренция на основе места (place), то есть наличия товара в ассортименте в определенном регионе на полке определенного магазина только начинает развиваться,
  • все виды торговых посредников и представителей не готовы (ни мощностями, ни условиями, ни финансами) удовлетворить потребность предприятий в присутствии на рынке,
  • глубина и ширина каналов дистрибуции посредников на деле оказывается не достаточной для покрытия всех ЛТД (логистических точек доставки) в регионах,
  • скорость реакции на запросы (заказы) регионального клиента каналом дистрибуции посредника оказывается очень низкой и не удовлетворяющей базовые требования производителя.

 

Исключение составляют самые активные и развитые каналы дистрибуции, работающие с высокой нормой рентабельности в фармацевтической, косметической, алкогольной, мясомолочной и кондитерской отрасли.

Но и в этих отраслях в 70% случаев производители реализуют инвестиционные программы в трех направлениях описанных выше для того, что бы повышать уровень конкурентоспособности на рынке.

То есть, наряду с задачами построения эффективной системы управления производством и развития операционного менеджмента на предприятии, предприятия должны выстраивать в своей структуре новые системы управления и новые цепочки создания добавочной стоимости.

И в этой ситуации очень важно понимать, что новые управленческие и хозяйственные элементы структуры (представительства, дистрибуционные центры, магазины, сервисные центры, склады, транспорт и т.д.) не являются сервисными элементами основной цепочки создания добавленной стоимости, а являются отдельной цепочкой, функционирующей по рыночным законам и правилам.

Момент понимания собственниками и руководителями предприятий этой проблемы наступает обычно тогда, когда суммарная инвестиционная емкость «сервисной цепочки» достигает критического уровня для компании или когда следующее инвестиционное решение для реализации «сервисных задач» слишком велико относительно модернизации производства (чаще всего постройка Распределительного центра и организация транспортного парка).

Именно с этого момента менеджмент предприятия начинает оценивать суммарную инвестиционную емкость развития маркетинговой и коммерческой функций, построения собственных каналов дистрибуции и создания распределительной системы (по факту и на перспективу).

Следующей проблемой становится понимание того, что запуск логистической инфраструктуры всегда опаздывает по сравнению с наращиванием объемов производства и/или объемов продаж. И как следствие планировать наращивание мощностей в каналах дистрибуции необходимо минимум на 3 года и оптимально на 5 лет. Что естественно не всегда возможно с точки зрения горизонта прогнозирования практически любого отечественного предприятия, не говоря уже о точности такого прогноза и изменениях внешних условий рынка.

В таких случаях у производственных предприятий не остается для выбора многих вариантов развития:

  • привлечение инвестиций под отдельный бизнес-проект с выделением всей логистической инфраструктуры в отдельную самоокупаемую (в перспективе) компанию,
  • продажа своих сервисных мощностей и передача услуги профессиональному оператору рынка (обычно 3PL оператор с собственной НЛТРС – национальной логистической транспортно-распределительной системой) – возможна так же передача собственных ресурсов и персонала логистическому оператору.
  • переход на самый высокий уровень работы с каналами дистрибуции и распределения, а именно отпуск продукции с производства на консигнационные склады крупных оптовых компаний и торговых домов (в том числе с их самовывозом), так называемая система «реализации от ворот».

 

Чаще всего предприятия выбирают первый вариант и отнюдь не из-за экономических расчетов, а из-за очень существенного фактора – аутсорсинг и работа через крупных посредников повышает уровень риска в бизнесе за счет потери контроля над каналами дистрибуции и отсутствия обратной связи с конечными потребителями.

Но, как мы уже отмечали ранее, выбор первого варианта чреват построением отдельной системы управления чаще всего включающей в себя:

  • филиальную сеть (в административном и хозяйственном смысле)
  • дистрибуционную / торговую сеть (в маркетинговом смысле)
  • сбытовую логистику (распределительную логистику)
  • логистическую инфраструктуру (таможенные терминалы, транспорт по МП, распределительные центры, склады сырья, склады готовой продукции, дистрибуционные склады, транспорт по доставке и т.д.)

Так как этот ресурс очень инвестиционноемкий и характеризуется большими переменными затратами и, что естественно связан с движением материального и товарного потоков, возникает необходимость глобального или функционального программного продукта для управления и организации. Что влечет за собой новый виток затрат и инвестиций, связанных напрямую с ключевой компетенцией производителя.

Когда производственное предприятие развивает собственную управленческую «сервисную» структуру собственники сталкиваются с серьезными проблемами, когда в компании присутствуют минимум три центра влияния и потребностей в инвестициях:

  • коммерческая функция (маркетинг и сбыт)
  • производственная функция
  • логистическая функция (инфраструктура и сети)

 

Поэтому, принимая даже самое минимальное инвестиционное решение (например, покупка еще одного погрузчика или «газели») напрямую не связанное с повышением производительности труда, выработки или позитивными изменениями в технологиях на производстве необходимо четко представлять в рамках какой стратегии развития логистической инфраструктуры действует предприятие.

Чаще всего с точки зрения логистических издержек и развития логистической инфраструктуры производственные предприятия вынуждены выбирать между стратегией «минимизации общих логистических издержек» и стратегией «улучшения качества логистического сервиса».

Стратегия минимизации общих логистических издержек характеризуется:

  • оптимизацией операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях,
  • оптимизацией уровней запасов (как сырья, так и готовой продукции),
  • выбором оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (за счет какой из функций обеспечить гибкость логистической системы),
  • оптимизацией решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек,
  • нормирование остатков по всем элементам логистической цепочки с заданными уровнями дефицита.

 

Стратегия улучшения качества логистического сервиса характеризуется:

  • улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.),
  • поддержка предпродажного и послепродажного сервиса,
  • сервис с добавленной стоимостью,
  • использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта,
  • создание системы управления качеством логистического сервиса,
  • увеличение скорости реакции на запрос (заказ) потребителя,
  • увеличение уровня готовности системы для работы с определенным типом спроса (сезонный спрос, акции и т.д.).

 

Пример выбора логистической стратегии производственной компанией

Описание стратегии и концепции внутренней логистики компании необходимо:

  • для определения направления развития логистики
  • для реализации общих целей компании
  • для исключения противоречия с концепциями функционирования служб маркетинга и финансов компании
  • для использования общеизвестных практик логистики, предназначенных для определенных стратегий и концепций.

 

На данном этапе реализация корпоративной стратегии компании N приводит к следующим тенденциям важным для логистики:

  • Расширяется и развивается дилерская сеть
  • Растет количество ассортимента
  • Растут объемы заказов
  • Растет количество заказов
  • Увеличивается частота акций

 

Так как у компании уже существует развитая логистическая инфраструктура одна из предлагаемых для выбора стратегий — стратегия улучшения качества логистического сервиса.

В основе стратегии лежит понятие «уровень логистического сервиса», которое является универсальным показателем эффективности логистической системы. Это доля удовлетворенных заказов в логистической системе по основным и вспомогательным требованиям.

К основным требованиям заказа относятся: ассортимент, объем и частота заказа. К вспомогательным требованиям заказа относятся: форма оплаты, условия доставки, условия транспортировки, упаковка, срочность заказа.

Было принято решение параллельно реализовывать стратегию развития логистической инфраструктуры.

Основные действия в логистике при стратегии развития логистической инфраструктуры должны обеспечить повышение качества логистического сервиса:

  • увеличение регионального присутствия,
  • развитие системы Дистрибуционных Центров,
  • создание Распределительного Центра,
  • развитие транспортно-распределительной системы,
  • развитие системы доставки (Door-to-door),
  • развитие ТЛС (таможенно — лицензионных складов) и терминалов,
  • создание НЛ ТРС (национальной логистической транспортно-распределительной системы).

 

В основе этой стратегии лежит понятие «скорость реакции логистической системы».

Преимущества данного выбора стратегии:

  • считается, что при высшей степени развития НЛ ТРС скорость реакции логистической системы на запросы и колебания рынка максимальна.
  • обычно эта стратегия связана с высокими инвестициями и затратами на содержание.
  • реализация этой стратегии дает возможность легко выводить на рынок новые бренды и увеличивать ассортимент внутри традиционных товарных групп.
  • не ограничивает маркетинговые стратегии недостаточностью мощностей или возможностей.
  • позволяет реализовывать так называемые сервисные стратегии для клиентов (за счет скорости доставки собранных заказов и региональной приближенности запаса и ассортимента).
  • помогает повысить общий уровень логистического сервиса за счет специализации Дистрибуционных центров на региональной потребности.

 

Таким образом, четко выбранная стратегия развития, разработанная под нее концепция движения товаропотока, правильно используемые логистические технологии обеспечат производственной компании стабильность развития и целесообразность использования инвестиционных ресурсов.

Станислав Зинченко,
руководитель направления консалтинга корпорации Логистик Груп